Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Как правильно проанализировать текучесть кадров

Как правильно проанализировать текучесть кадров

Как правильно проанализировать текучесть кадров

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся


Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию.

Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список. Пример: В январе компания A:

  1. 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  2. 2-х сотрудников уволила по ТК;
  3. с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  4. 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.
  5. расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Текучесть кадров: причины и следствие, пути выхода из ситуации

Вы здесь Опубликовано 2012-11-16 18:18 пользователем Valeratal «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2011, N 4 ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ: ПРИЧИНЫ И СЛЕДСТВИЕ, ПУТИ ВЫХОДА ИЗ СИТУАЦИИ Несмотря на кризис, многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров.

Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Во всех ли случаях текучести кадров виноват работодатель? На эти и другие вопросы отвечает предлагаемая статья.

Вот и кризис отступил, а проблемы те же. Многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров.

Что это? Показатель нестабильности компании?

Показатель экономического кризиса или плохой подготовленности специалистов?

Давайте разберемся! В рассмотрение не включена внутренняя текучесть кадров (внутри одной организации или группы компаний, холдинга), которая, скорее, имеет положительные стороны: налицо карьерный рост персонала, грамотная политика замещения, широкие возможности для работников в части выбора трудовых функций и непосредственного места работы, крепкая мотивация персонала. Не рассматривается и естественная текучесть кадров: текучесть, не превышающая 5% в год, практически никак не отражается на организации в целом и имеет такую положительную сторону, как своевременное обновление состава организации, введение новых идей, новаторство.

При рассмотрении вопроса о текучести кадров берется во внимание только повышенная текучесть кадров, составляющая уже более 5% в год.

Повышенная текучесть кадров практически не имеет положительных черт: все новаторство, которое могло бы быть, просто не успевает привиться, организация постоянно несет повышенные и неокупаемые затраты на подбор и обучение персонала, который тут же «утекает» в другие организации.

Даже непрофессиональный анализ состава предложений по вакансиям территориальных органов занятости населения, интернет-порталов (job. ru, zarplata. ru, headhunter.

ru, superjob. ru и пр.) позволяет сделать вывод о том, что и без статистических данных Росстата можно выделить отрасли, в которых заметна повышенная текучесть кадров (представлена по убывающей): — розничная торговля; — предприятия сферы услуг; — строительные организации; — промышленные предприятия, пищевые и непродовольственные производства; — финансовые организации. По данным сайта job. ru/ на 25.01.2011, наибольшее количество вакансий по Москве и Московской области связано с продажами: от обычного продавца продовольственных товаров и оператора на телефоне (оператор call-центра) до менеджера по продажам и коммерческого директора. Меньше всего вакансий в сфере бухгалтерского учета и аудита, обслуживающего персонала, СМИ и сферы туризма.

Как видно из указанных данных, среди вакансий практически не встречаются вакансии работников бюджетной сферы: их процент так невелик, что даже не может быть выражен в какой-либо доле рынка вакансий. Такое стабильно высокое количество предложений вакансий, увы, в большей степени связано все с той же текучестью кадров. По данным Росстата <*>, в общей численности принятых работников доля приема на дополнительно введенные рабочие места составила всего 8,6%.

В ноябре 2010 г. численность выбывших работников организаций превысила численность принятых работников на 16,8 тыс. человек. В январе — ноябре 2010 г. численность выбывших работников была выше численности принятых на 41,3 тыс.

человек, или на 0,8%. Но при этом статистика свидетельствует, что по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. прием работников увеличился на 20,9%, увольнение работников сократилось на 6,0%.

Обследованию подлежали организации (без субъектов малого предпринимательства), основным видом экономической деятельности которых являются: добыча полезных ископаемых; обрабатывающие производства; производство и распределение электроэнергии, газа и воды; строительство; оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования; транспорт и связь; финансовая деятельность (без учета учреждений ЦБ РФ).

——————————— <*> Здесь и далее — источник статистической информации: официальный сайт Федеральной службы государственной статистики gks.

ru/bgd/free/b04_03/Iss exe/Stg/d05/269.htm. Основные причины Что является основными и наиболее частыми причинами «текучки»? По убыванию важности и популярности причины «текучки» можно сформировать в перечень: 1.

Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т. ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.

ч. выплата части заработной платы «в конверте»); 2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом (несправедливость положения «рабочих лошадок» и «белых воротничков»); 3.

График работы (в т. ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены); 4.

Проблемы контакта руководства и коллектива, в т. ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т. д.; 5. Отсутствие или малый соцпакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, непредоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.

ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, непредоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.); 6.

Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации; 7.

Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т. д.); 8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.

ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы)); 9.

Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.); 10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.

д.) При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2010 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% — по соглашению сторон, а 2,9% — в связи с сокращением численности.

Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев!

Вряд ли можно говорить о том, что работодатели, замеченные в повышенной текучести кадров, не осознают всех минусов создавшейся ситуации (затраты на поиск, оформление, обучение персонала и прочие минусы).

Почему тогда проблема не исчезает? Нельзя говорить, что все работодатели не озабочены данной проблемой. При умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести. Спасительные меры Основные и действенные мероприятия, направленные на устранение/минимизацию «текучки», можно подразделить на несколько комплексов.

Спасительные меры Основные и действенные мероприятия, направленные на устранение/минимизацию «текучки», можно подразделить на несколько комплексов. Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, соцпакета: — повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений; — разработка мощной системы поощрения, в т. ч. на участках, где премиальная составляющая превалирует (например, специалисты по взысканию задолженности банков, кредитные инспекторы, торговые представители, менеджеры по продажам услуг и т.

д.); — разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.; — пересмотр нормативов труда и по результатам — выявление участков работы, где происходит переплата, не соответствующая трудозатратам и выполняемой работе; — закрепление (или, наоборот, отобрание) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций; — приведение места и срока выплаты заработной платы в точное соответствие с требованиями ст.

136 ТК РФ (прекращение выплаты заработной платы один раз в месяц, мероприятия по приведению состава и размера заработной платы к «прозрачности», отсутствию выплат «в конверте»); — заключение договора добровольного медицинского страхования сотрудников с выгодной для работников программой медицинского обслуживания; — внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т. д. Улучшение условий труда: — проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном портале и выявление по его результатам потребностей сотрудников.

Посещение предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, — для проведения собственного сравнительного анализа разницы в условиях труда; — по результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных (заключить договор на услуги связи с другим поставщиком услуг), произвести ремонт, заменить систему отопления в помещениях, не отвечающих в холодное время года условиям СанПиН, поставить кулеры, оборудовать современным индивидуальным оборудованием санузлы, оборудовать стоянку на территории или рядом (при возможности получения соответствующих согласований с органами власти, ГИБДД и пр. органами) для автомобилей сотрудников, заключить договор с пищевым комбинатом на обеспечение горячим питанием сотрудников в обеденный перерыв, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников. Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия.

Формирование коллектива в «команду единомышленников»: — результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности! Целью опроса является не выявление не лояльных к компании сотрудников, а выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством.

Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости; — заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога.

Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, выявление «постоянных перебежчиков», не заинтересованных в получении работы «пришельцев из центра занятости», обязательное согласование кандидатур со штатным психологом; — планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами). Работа над имиджем компании: — проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, «летнего» или «майского» дня, 8 марта и 23 февраля; — разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т. д.; — проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа; — усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т.

д.); — искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.

Над чем не властен работодатель Не на все причины можно влиять.

Невозможно воздействовать работодателю на коррекцию иных причин «текучки»: возрастные (сотрудники «старой закалки» дольше работают на одном месте, менее амбициозны в отношении карьерного роста и постоянного повышения заработной платы), территориальные (миграция населения в более обеспеченные районы страны или области), квалификационный состав работников (текучесть больше там, где задействован персонал, принимаемый на должности, не требующие особой квалификации). Что теряет работодатель от повышенной текучести? В основном это финансовые и организационные потери.

Рассмотрим результаты текучести в табл.

1. Таблица 1 Финансовые и организационные потери от текучести персонала N п/п Финансовые потери Организационные отрицательные стороны «текучки» 1 Расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в т. ч.командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации) Излишняя занятость кадрового работника приемами-увольнениями.

В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ пооформлению приемов-увольнений 2 Почтовые расходы на отправкууведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований Повышенная занятость специалистов IT — поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников.

Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации 3 Судебные расходы — в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии сТК РФ Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании 4 Расходы на увеличение фонда оплаты труда — если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат Компания становится неким трамплином длякарьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляюттребования по поводу опыта работы кандидатов.

А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании 5 Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучки» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, «ускользают» выгодные предложения и контракты; партнеры начинаютвысказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании Постоянное перераспределение нагрузки.

Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие — постоянная переработка сотрудниками, чтотакже может стать причиной увольнения уже этих сотрудников 6 Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству) Постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов.

Соответственно — отвлечение от работы наизучение и принятие нового коллеги 7 Расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия) «Вялость» сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении Часто возникающие вопросы по текучести персонала Рассмотрим несколько актуальных вопросов применительно к конкретным ситуациям. Вопросы задавались руководителями организаций, кадровиками на различных семинарах по управлению персоналом.

Как определить, повышенная ли у нас текучесть или в норме? Поручите провести анализ вашей кадровой службе: составить статистику увольнений за отчетный период с разбивкой по должностям, территориальному признаку, отделу (в призме определения, от какого руководителя отдела уходит больше работников). И определите соотношение уволенных за отчетный период к среднесписочной численности работников.

Для подсчета учитываются как увольнения по собственному желанию, так и уволенные работодателем за дисциплинарные нарушения.

Это соотношение для нормы не должно превышать 5%. Более 10% — очень большая текучесть персонала, следует срочно принимать меры по решению проблемы. Например, текучесть кадров при наличии 6 уволенных за месяц по отношению к среднесписочной численности 128 человек находится еще в верхней границе нормы — 4,68 (коэффициент текучести), а то же количество уволенных по отношению к среднесписочной численности 111 человек уже превышает максимум и составит показатель текучести за месяц — 5,4 (повышенная текучесть персонала).

Как определить основную причину увольнений в целом по предприятию? Если у вас еще нет профессионального специалиста по подбору персонала, наймите его на работу (желательно с образованием психолога). Поручите вести неофициальную статистику истинных причин увольнения.

Оцените контингент увольняющихся: увольняются ли работники, недавно пришедшие в компанию, или уже отработавшие длительное время, кто чаще уходит — квалифицированные специалисты или неквалифицированный персонал.

Проанализируйте полученные данные.

Примите соответствующие меры.

У нас организация оптовой торговли.

Большая текучесть кадров на складах: комплектовщиков, грузчиков, сторожей. Не можем выявить причину такой текучести. Присмотритесь к рядом расположенным складам.

Не туда ли уходят ваши кадры?

Проведите анализ конкурентоспособности заработной платы и условий труда, уровня обеспеченности спецодеждой.

Причина также может быть в не слишком тщательном отборе самого персонала. Остановить «текучку» неквалифицированного персонала зачастую можно только мотивацией — заработной платой, гарантиями и компенсациями, предоставляемыми в объеме ТК РФ.

В магазинах торгового холдинга текучесть кадров постоянная. Можно ли ее как-то сократить?

Оцените кадровый состав магазина и работников, которые уходят. Проведите опрос среди сотрудников о причинах возможной «текучки» и отрицательных моментах их работы.

Как правило, основными причинами текучести кадров в магазинах являются: возложение на персонал материальной ответственности за все убытки магазина, понесенные в результате краж в торговом зале, испортившихся нераскупленных продуктов, разбитых несостоявшимися покупателями товаров; низкая заработная плата; неудобный график работы; плохие условия труда. При отсутствии со стороны руководства магазина действий в исправлении вышеозвученных причин «текучка» будет продолжаться. В нашей организации большая текучесть сотрудников юридической службы.

Как ее прекратить? Очень негативно сказывается на работе отдела! Пересмотрите должностные обязанности и нормативы (загруженность) сотрудников. Для данного участка работы свойственно возложение несвойственных смежных функций на «общественных началах». Не выполняют ли ваши юристы дополнительно к основным должностным обязанностям функции кадрового работника, менеджера по подбору персонала, специалиста по охране труда и специалиста по работе с клиентами?
Не выполняют ли ваши юристы дополнительно к основным должностным обязанностям функции кадрового работника, менеджера по подбору персонала, специалиста по охране труда и специалиста по работе с клиентами? Кроме того, оцените конкурентность окладов на данном участке работы.

Присмотритесь к руководителю отдела — нет ли человеческого фактора в текучести персонала в данном отделе. Примите соответствующие меры.

В моей компании стало модно уходить в декрет.

В настоящее время из 60 работников 15 сотрудниц находятся либо в декретном отпуске, либо в отпуске по уходу за ребенком. Как снизить такую текучесть? Поздравляем!

У вас не текучесть кадров, а комфортные условия труда! Скорее всего, вы — добросовестный работодатель, который предоставляет все гарантии и компенсации своим работникам.

Наличие такого процента декретниц говорит не только о комфортности условий труда, но и о возрастном диапазоне кадрового состава вашей компании. Проведите небольшой анализ состава вашего коллектива по возрасту.

Если основной состав в возрасте деторождения от 18 до 30 лет, будьте готовы к увеличению декретных позиций в вашем штатном расписании. Для уменьшения тенденции поменяйте кадровый состав: увеличьте за счет работников-мужчин или замужних женщин с детьми. Конечно, это не побуждает вас применять дискриминацию по отношению к молодым специалистам — кандидатам на должности в вашей компании или по отношению к беременным женщинам.

На участке работы с торговыми представителями постоянная текучка. Анализ не выявляет неконкурентоспособности заработной платы все гарантии и компенсации предоставляются; работники ежегодно отдыхают в отпуске. Помогите найти причину! Возможная причина — неправильный подбор персонала.

Наймите специального менеджера по подбору персонала. Выявляйте кандидатов, не склонных к длительной работе на одном месте, конфликтных, не определившихся с желаемым направлением своей трудовой деятельности, не обладающих крепким здоровьем (не каждый может работать на работе, носящей разъездной характер). Изучайте трудовые книжки кандидатов, их характеристики.

Не ленитесь позвонить бывшему работодателю кандидата для получения лично от него неофициальной характеристики. Потратьте больше времени, сил и средств на грамотный и продуманный подбор персонала. Текучесть должна снизиться. У нас в банке наибольшая текучесть выявлена в кассе и отделе взысканий.

Условия труда у всех одинаковые, соответствуют современным потребностям работников.

Заработная плата практически на том же уровне, что и в других банках. Какие еще могут быть причины текучести?

И как с этим справиться? Проверьте человеческий фактор и нормативы, установленные для данных подразделений.

Причина может скрываться как в деспотичном начальнике или неправильной организации работы на этих участках (вина в большей степени начальников этих подразделений), так и непосильной нагрузке на работников подразделений (свойственно и для кассы, и для отделов взысканий).

Отследите рабочее время работников. Если фактически оно составляет 12 — 13 часов плюс выходные, не оплачивается в соответствии с ТК РФ и переработка является постоянной — срочно принимайте меры: увеличивайте штат! Распределяйте нагрузку таким образом, чтобы каждый работник мог выполнить порученную ему работу в течение рабочего дня, не оставаясь после работы и не выходя на работу в «добровольно-принудительном» порядке в субботу!

Рассмотренные выше ситуации с плачевной регулярностью свойственны для описанных сфер деятельности. Не случайно розничная (а также оптовая) торговля (включая работу в магазинах, на складах, рынках) лидирует среди работодателей по текучести кадров.

Однако следует отметить, что не только вышеописанные причины являются определяющими в такой сверхповышенной текучести. Нежелание работодателей розничной торговли видеть проблему текучки, желание получить максимальную прибыль, в т. ч. за счет экономии на квалифицированном персонале, на предоставлении гарантий и компенсаций и соблюдении иных требований ТК РФ, в конечном итоге приводят к устоявшемуся отрицательному имиджу таких работодателей, а также к повышенному интересу для территориальных органов Федеральной инспекции труда.

Так стоит ли рисковать? Н. Пластинина Юрисконсульт в ОАО «АЛЬФА-БАНК» (операционный офис «Саратовский») Подписано в печать 31.03.2011 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Анализ текучести персонала

Вы здесь Опубликовано 2020-05-02 10:42 пользователем Valeratal Текучесть персонала является самой распространенной HR-метрикой в компаниях России.

Что она дает? Как ее анализировать? Давайте рассмотрим подробнее.Согласно исследованию hh.ru в июле 2018 года из 135 опрошенных компаний 79% измеряют текучесть кадров. Эта самая распространенная hr-метрика не только по данным этого исследования, но и других.

Например, Rabota.ru проводила подобное исследование в августе-сентябре 2018 года и определила, что из 300 компаний-участников 82% измеряют текучесть кадров. Исходя из этих двух исследований, я могу сделать предположение, что коэффициент текучести персонала является самой распространенной hr-метрикой в компаниях России.

Ну хорошо, измеряем мы текучесть, а дальше что? В этом вопросе кроется основной потенциал любой hr-метрики, что вы дальше с ней делаете и какую информацию она может вам дать.

Давайте рассмотрим пример. Вы измерили текучесть персонала за месяц — 27%. Пока эта цифра никакой информации не несет. Мы должны получить цифры и ответить на несколько вопросов:

  1. что сделать, чтобы остались?
  2. кто уходит?
  3. когда уходит?
  4. почему уходит?

Как получить такие данные?

Кто уходит? Делаем срез по коэффициенту текучести по подразделениям и по категориям должностей (рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена, ключевые сотрудники/кадровый резерв). Когда уходит? Делаем срез по стажу работы.

Разбиваем промежутки от 0 до 3 месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года, от года до двух и т.д. Количество таких промежутков вы выбираете сами. Но есть маленький совет! Серединой всех этих промежутков сделайте медианный стаж.

Рекомендую именно медиану считать, а не среднее.

Об этом не устану говорить. На этом примере мы видим промежуток стажа 1-3 года посередине.

4 промежутка слева, 3 справа. Почему уходит? Здесь не обойтись без выходных интервью.

К ним разное отношение: кто-то делает, кто-то не делает, ссылаясь на необъективность и т.д. Но пока другого способа понять причины увольнения ваших сотрудников не придумали.

Вы можете искать корреляции различных показателей и стажа работы, но это сложный путь, который не все осилят. Но существуют нюансы, как проводить подобные выходные интервью. Интервьюер должен внушать доверие, чтобы сотрудники могли ему рассказать о причинах своего увольнения.

Интервью лучше проводить сразу, а не через неделю/месяц после увольнения. Во-первых, коэффициент ответов будет низкий, во-вторых, вы можете получить уже откорректированную вежливую версию событий. Что сделать, чтобы остались? На этот вопрос поможет ответить анализ причин увольнений сотрудников.

Необходимо в опросник выходного интервью включить вопрос:

«Изменение какой главного фактора повлияло бы на твое решение остаться в компании?»

. Это позволит сотруднику отделить главное от второстепенного.

Ответы могут отличаться в зависимости от стажа сотрудников.

Причины увольнения сотрудника на испытательном сроке будут отличаться от причин увольнения сотрудника со стажем 3 года. Необходимо фиксировать эти самые причины или факторы увольнения и выводить так называемый «топ-5 причин увольнений сотрудников». Анализ динамики Этот показатель, как и любой другой, нужно измерять в динамике, что позволит оценить тенденции в текучести персонала и связи показателей текучести с другими HR и бизнес-показателями.
Анализ динамики Этот показатель, как и любой другой, нужно измерять в динамике, что позволит оценить тенденции в текучести персонала и связи показателей текучести с другими HR и бизнес-показателями.

Бенчмаркинг Вы должны знать, какие медианные/средние показатели текучести в отрасли являются нормой.

Эти нормы вы можете найти в различных отчетах исследований рынка. Чаще всего они все платные. Анализ последствий увольнения сотрудника Проанализируйте, приведет ли увольнение сотрудника к потере нужных и дефицитных квалификации, знаний и опыта для компании?

Или увольнение сотрудника принесет компании облегчение, так как иначе пришлось бы этого сотрудника увольнять? Лишь небольшое количество компаний анализирует эту метрику в данном ключе.

Корреляции Далее мы можем сопоставить коэффициент текучести и бизнес-показатели за несколько лет и увидеть, как связаны эти показатели друг с другом. И смотреть, меняется ли что-то с увеличением затрат на персонал. Найденные корреляция позволят перейти к следующему этапу – прогнозной аналитике.

Если мы хотим анализировать будущие показатели, мы должны взять данные за несколько лет (желательно года три) и на основании имеющихся данных построить модель прогнозирования будущих показателей. Если мы добавим прочие данные по сотрудникам, мы можем использовать различные методы аналитики, такие как анализ дожития, регрессионный анализ, с целью предсказания возможности увольнения текущих сотрудников, а также предсказать срок работы еще не принятых кандидатов. Качество этих моделей напрямую зависят от качества имеющихся данных для подготовки обучающей выборки.

Но это для многих компаний уже задания со звездочкой. В следующей статье мы разберем конкретные метрики текучести персонала. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Популярное

Значительным препятствием на пути развития многих современных компаний является высокая текучесть кадров.

Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение.

Высокая «текучка» означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Как проанализировать ее показатели и найти причины?

Что показывает коэффициент

Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников.

Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить.

Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

:

  1. динамику изменения численности и состава работников;
  2. должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.
  3. стабильность работы сотрудников на одном месте;

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда.

Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя. Коэффициент текучести = количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Текучесть кадров — важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  • У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  • обычные управляющие – до 10%;
  • неквалифицированный персонал – до 50%.
  • Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.
  • рядовые сотрудники – до 30%;
  • компьютерные технологии – 8-10%;
  • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
  • производство – 12-15%;
  • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  1. до 9% — относительная норма;
  2. 5% — норма;
  3. свыше 50% — значительные проблемы.
  4. 3% и меньше — застой;

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  1. торговая деятельность — до 30%.
  2. IT-технологии — до 10%;
  3. производственная деятельность — 16%;

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный.

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников.

Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка.

Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Собеседования при увольнении и изучение настроений персонала

Если от вас уходит сотрудник, проведите с ним заключительную беседу, чтобы выяснить причины его увольнения, а также мнение о позитивных и негативных аспектах работы в вашей организации. Возможно, человеку будет трудно говорить с вами честно и откровенно, но вы можете помочь ему преодолеть этот барьер, используя ряд несложных методов, например:· провести собеседование вдали от офиса;· позаботиться о том, чтобы при разговоре не присутствовал непосредственный начальник сотрудника;· гарантировать конфиденциальность;· объяснить, для чего нужна эта беседа;· заверить сотрудника, что его ответы не повлияют на будущие рекомендации.Полученную в ходе этой беседы информацию следует объективно проанализировать и использовать в качестве основы для совершенствования предприятия.

Это, в свою очередь, может укрепить репутацию вашей фирмы и помочь вам удержать имеющийся персонал и привлечь новый.Чтобы провести исследование настроений персонала, вы можете опросить всех сотрудников компании или выбрать какую-то группу для более углубленного собеседования.

Если опрос будет осуществляться в форме анкетирования, важно, чтобы анкета была составлена в предельно грамотной и удобной форме. Также можно использовать метод конфиденциальной фокус-группы с участием независимого консультанта.Проследите за тем, чтобы результаты исследования были доведены до сведения всех сотрудников и учтены при по улучшению условий труда, опрос проводить нецелесообразно.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  • Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  • Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  • Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  • Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.
  • Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  • Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.

Текучесть кадров: исследуем и документируем

Вы здесь Опубликовано 2012-11-12 02:46 пользователем Valeratal «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2011, N 4 ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ: ИССЛЕДУЕМ И ДОКУМЕНТИРУЕМ В статье рассматриваются формы документирования информации, собранной в результате опроса увольняющихся сотрудников о причинах, побудивших их покинуть организацию.

Исследование причин текучести персонала, формирование статистики о текущем уровне реальной и потенциальной текучести, контроль динамики общего уровня текучести, его дифференциация по категориям персонала и другим важным аналитическим признакам позволяют службе персонала и руководству компании «держать руку на пульсе» и регулировать важнейшие направления работы с персоналом, удерживая квалифицированных сотрудников и добиваясь роста конкурентоспособности бизнеса средствами эффективного управления человеческими ресурсами.

Способы борьбы с текучестью Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать (уменьшить) отток кадров из организации, специалисты рекомендуют: — регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, «постзаключительные» интервью, опросы, анкетирование); — вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников; — разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации; — разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации; — изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования, наставничества и коучинга, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников; — усовершенствовать систему оценки персонала; — сформировать кадровый резерв; — откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Словарь управления персоналом.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.

п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. В настоящей статье хотелось бы более подробно остановиться на первых двух мероприятиях.

Их реализация позволяет установить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те сотрудники, от которых компания давно хотела бы избавиться, значит, тенденция положительна, если же мы стали «кузницей кадров» для конкурирующих организаций — проблемой регулирования текучести необходимо заняться в самое ближайшее время.

Естественная текучесть (3 — 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Анализ причин увольнения работников Так, если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные: — о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами; — об отношении его к работе; — об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника; — о наличии конфликтов личного и служебного характера; — о ранее высказанных пожеланиях сменить работу; — о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации; — о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

После сбора такой информации можно провести с увольняющимся сотрудником заключительное интервью. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Главная цель интервьюирования — выявление узких мест в управлении персоналом организации, влияние на изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Практика показывает, что заключительное интервью проводится как в устной, так и в письменной форме, может иметь произвольную форму или быть четко структурированным.

Однако опыт передовых компаний свидетельствует о целесообразности структурированной формы интервью.

Для формирования структуры и подбора вопросов заключительного интервью удобно опираться на информацию, уже собранную от увольняющихся с помощью специальной анкеты, в беседе прояснив лишь нюансы, не отраженные в ней. Примерный образец Данные для определения основных показателей движения кадров Показатель Численность на начало года Численность на конец года Численность среднесписочная В течение года принято уволено соб.

желание на тек. дату др. причины 2008 г.

2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. Категории персонала Весь персонал, втом числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 рабочие 24 40 42 40 40 62 32 40 52 21 11 43 1 7 18 0 4 5 4 0 0 руководители 7 12 15 11 17 15 9 15 15 8 11 7 1 5 7 0 1 0 3 0 0 специалисты 9 12 14 10 12 10 10 12 12 2 7 3 1 7 4 0 0 0 0 0 3 служащие 2 2 5 2 3 4 2 2 4 0 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 Структурные подразделения Весь ППП, в том числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 руководящий состав 4 6 6 5 6 6 5 6 6 2 2 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 отдел маркетинга 2 4 3 3 4 1 3 4 2 2 2 0 0 2 2 0 0 0 1 0 0 технический отдел 2 6 4 6 3 4 4 5 4 4 1 3 0 3 2 0 1 0 0 1 производственныйотдел 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 бух.- экономический отдел 2 4 4 4 4 3 3 4 4 2 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 и т.

Категории персонала Весь персонал, втом числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 рабочие 24 40 42 40 40 62 32 40 52 21 11 43 1 7 18 0 4 5 4 0 0 руководители 7 12 15 11 17 15 9 15 15 8 11 7 1 5 7 0 1 0 3 0 0 специалисты 9 12 14 10 12 10 10 12 12 2 7 3 1 7 4 0 0 0 0 0 3 служащие 2 2 5 2 3 4 2 2 4 0 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 Структурные подразделения Весь ППП, в том числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 руководящий состав 4 6 6 5 6 6 5 6 6 2 2 1 1 2 1 0 0 0 0 0 0 отдел маркетинга 2 4 3 3 4 1 3 4 2 2 2 0 0 2 2 0 0 0 1 0 0 технический отдел 2 6 4 6 3 4 4 5 4 4 1 3 0 3 2 0 1 0 0 1 производственныйотдел 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 бух.- экономический отдел 2 4 4 4 4 3 3 4 4 2 1 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 и т. д. по отделам Профессиональныегруппы Весь персонал, втом числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 инженер — экономист 3 3 5 3 5 4 3 4 5 1 4 4 0 2 4 0 0 0 1 0 1 юрист 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 техник-технолог 3 3 3 3 3 2 3 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 и т.

д. по специальностям Примерный образец Динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала <*> Показатель Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент сменяемости кадров 008 г. 2009 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г.

Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2008 г. 2009 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2008 г.

2009 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) Категории персонала Весь персонал, в том числе: 58,5 44,9 -13,6 65,1 20,2 18,9 36,2 17,3 47 10,8 18,9 36,2 17,3 47 10,8 рабочие 39,6 15,9 -23,7 51,8 35,9 9,4 15,9 6,5 27,7 11,8 9,4 15,9 6,5 27,7 11,8 руководители 15,1 15,9 0,8 8,4 -7,5 7,5 8,7 1,2 8,4 -0,3 7,5 8,7 1,2 8,4 -0,3 специалисты 3,8 10,1 6,3 3,6 -6,5 1,9 10,1 8,2 8,4 -1,7 1,9 10,1 8,2 3,6 -6,5 служащие 0 2,9 2,9 1,2 -1,7 0 1,4 1,4 2,4 1,0 0 1,4 1,4 1,2 -0,2 Коэффициент стабильности кадров Коэффициент текучести кадров 2008 г.

2009 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2008 г. 2009 г. Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г.

Отклонениеот п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 81,1 63,8 -17,3 53 -10,8 5,7 36,2 30,5 42,2 6,0 50,9 42,0 -8,9 34,9 -7,1 1,9 15,9 14 27,7 11,8 9,4 13,0 3,6 9,6 -3,4 1,9 8,7 6,8 8,4 -0,3 17 7,3 -9,7 10,8 3,5 1,9 10,1 8,2 4,8 -5,3 3,8 1,5 -2,3 3,6 2,1 0 1,4 1,4 1,2 -0,2 ——————————— <*> В такой же таблице можно представить динамику основных показателей движения кадров по подразделениям и динамику основных показателей движения кадров по профессиональным группам.

Примерный образец Динамика объема и направлений внутриорганизационных перемещений Показатель 2008 г. 2009 г. Откл. от п. п. (+/-ДЕЛЬТА) 2010 г. Откл. от п. п. (+/-ДЕЛЬТА) кол-во,чел.

кол-во,чел. кол-во,чел. Внуриорганизационные перемещения, в том числе: 7 4 -3 11 7 межпрофессиональные, в том числе: 0 3 3 3 0 организованные 0 2 2 2 0 неорганизованные, происходящие по инициативе работника 0 1 1 1 0 междолжностные, в том числе: 5 1 -4 5 4 организованные 3 0 -3 5 5 неорганизованные, происходящие по инициативе работника 2 1 -1 0 -1 квалификационные, в том числе: 2 0 -2 3 3 организованные 1 0 -1 2 2 неорганизованные, происходящие по инициативе работника 1 0 -1 1 1 Примерный образец ООО «Никос-Информ» —————— АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ Ф. И.О. сотрудника ___________________________________________________________________________ Занимаемая должность (профессия) ___________________________________________________________________________ Срок работы в организации ___________________________________________________________________________ I.

Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

┌─┐ │ │ Я неверно избрал специальность. └─┘ ┌─┐ │ │ Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня └─┘ обязанностей.

┌─┐ │ │ Мне не хватало образования. └─┘ ┌─┐ │ │ Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для └─┘ выполнения возложенных на меня обязанностей. Уточните _____________ __________________________________________________________________. ┌─┐ │ │ Не было возможности проявить инициативу. └─┘ ┌─┐ │ │ Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно └─┘ выполняемой работы.

└─┘ ┌─┐ │ │ Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно └─┘ выполняемой работы.

┌─┐ │ │ Не был четко определен круг обязанностей. └─┘ ┌─┐ │ │ Неверно распределены обязанности между работниками. └─┘ ┌─┐ │ │ Мне часто приходится выполнять «чужую работу».

└─┘ ┌─┐ │ │ Продукция компании не выдерживает конкуренции. └─┘ ┌─┐ │ │ Цены на продукцию излишне завышены.

└─┘ ┌─┐ │ │ Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.

└─┘ ┌─┐ │ │ Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.

└─┘ ┌─┐ │ │ Другое ___________________________________________________________. └─┘ ┌─┐ │ │ Моей деятельности ничто не мешало.

└─┘ II. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? ┌─┐ │ │ Плохое оборудование рабочего места. └─┘ ┌─┐ │ │ Устаревшая аппаратура.

└─┘ ┌─┐ │ │ Устаревшая мебель и дизайн помещения. └─┘ ┌─┐ │ │ Плохое состояние зданий и сооружений.

└─┘ ┌─┐ │ │ Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.

└─┘ ┌─┐ │ │ Неблагоприятные условия труда.

└─┘ ┌─┐ │ │ Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной └─┘ работы.

┌─┐ │ │ Другое ___________________________________________________________.

└─┘ III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

┌─┐ │ │ Система оплаты труда неправильная. └─┘ ┌─┐ │ │ Оплата производилась не по труду.

└─┘ ┌─┐ │ │ Несвоевременная оплата, постоянные задержки. └─┘ ┌─┐ │ │ Премии выплачивались субъективно и не за результат.

└─┘ ┌─┐ │ │ Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная └─┘ ставка, доплаты). ┌─┐ │ │ Уравниловка в оплате труда в коллективе.

└─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе. └─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы получать стабильный оклад.

└─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные. └─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку. └─┘ ┌─┐ │ │ Не произошло обещанного повышения заработной платы.

└─┘ ┌─┐ │ │ Система оплаты вполне удовлетворяла. └─┘ ┌─┐ │ │ Другое ___________________________________________________________. └─┘ IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

┌─┐ │ │ Большая интенсивность труда, очень устаю.

└─┘ ┌─┐ │ │ Большая продолжительность рабочего дня. └─┘ ┌─┐ │ │ Сверхурочные работы. └─┘ ┌─┐ │ │ Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.

└─┘ ┌─┐ │ │ Малая продолжительность рабочего дня.

└─┘ ┌─┐ │ │ Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего └─┘ вызывает простои __________________________________________________ _________________________________________________________________).

┌─┐ │ │ Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).

└─┘ ┌─┐ │ │ Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»). └─┘ ┌─┐ │ │ Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

└─┘ ┌─┐ │ │ Слишком мало клиентов — фирма не обеспечивает равномерный и └─┘ полноценный приток посетителей. ┌─┐ │ │ Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы». └─┘ Уточните __________________________________________________________ __________________________________________________________________.

┌─┐ │ │ Другие оценки ____________________________________________________.

└─┘ V. Социально-психологический климат в коллективе: ┌─┐ │ │ В коллективе меня постоянно «обходили».

└─┘ ┌─┐ │ │ Постоянные дрязги и скандалы. └─┘ ┌─┐ │ │ Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

└─┘ ┌─┐ │ │ Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

└─┘ ┌─┐ │ │ Чувствовал себя неуютно, «чужаком». └─┘ ┌─┐ │ │ Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя. └─┘ ┌─┐ │ │ Полный беспорядок в отношениях — все пущено на самотек.

└─┘ ┌─┐ │ │ Организация разбита на воюющие между собой группы. └─┘ ┌─┐ │ │ Слишком безразличное отношение друг к другу.

└─┘ ┌─┐ │ │ Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.

└─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам. └─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода └─┘ «корпоративных мероприятий».

┌─┐ │ │ Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

└─┘ ┌─┐ │ │ Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» — это └─┘ позволило бы людям чувствовать себя «единой командой». ┌─┐ │ │ Иное _____________________________________________________________.

└─┘ ┌─┐ │ │ Хороший. Проблем у меня не было. └─┘ VI. Отношение к Вам вашего непосредственного руководителя: ┌─┐ │ │ Слишком авторитарное, грубое, невежливое. └─┘ ┌─┐ │ │ Часто неуважительное, без учета моей личности.

└─┘ ┌─┐ │ │ Не обращают внимания, не замечают меня.

└─┘ ┌─┐ │ │ Бестактное и некультурное. └─┘ ┌─┐ │ │ Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам. └─┘ ┌─┐ │ │ Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и └─┘ «приближенные».

┌─┐ │ │ Неоправданно мягкое. └─┘ ┌─┐ │ │ Слишком требовательное и принципиальное. └─┘ ┌─┐ │ │ Нормальное, вполне демократичное. └─┘ ┌─┐ │ │ Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и └─┘ совсем мало профессиональным вопросам.

┌─┐ │ │ Должно больше времени уделяться ___________________________________ └─┘ ________________________________________ (укажите, каким вопросам).

VII. Ваша социальная удовлетворенность: ┌─┐ │ │ Работа была далеко от дома. └─┘ ┌─┐ │ │ Излишне много разъездов.

└─┘ ┌─┐ │ │ До работы неудобно добираться на общественном транспорте.

└─┘ ┌─┐ │ │ Слишком мало оставалось свободного времени.

└─┘ ┌─┐ │ │ Организация не предоставляла возможностей служебного роста.

└─┘ ┌─┐ │ │ Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.

└─┘ ┌─┐ │ │ Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать └─┘ _________________________________________________________________).

┌─┐ │ │ Вполне удовлетворен. └─┘ VIII. Завершающие вопросы: ┌─┐ │ │ Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является └─┘ наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

┌─┐ │ │ Кого из работников Вы попросили бы дать вам рекомендацию для └─┘ последующей работы?

┌─┐ │ │ Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в └─┘ качестве возможного места работы? ┌─┐ │ │ Вы уже подыскали себе новое место работы?

└─┘ ┌─┐ │ │ Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после └─┘ увольнения: — помощь в составлении резюме; — помощь в поиске новой работы; — профориентационная консультация; — психологическая консультация; — консультация юриста. Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью ___________________________________________________________________________ Занимаемая должность ___________________________________________________________________________ Дата заполнения «__» _____________ 201_ г.

Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Поэтому в зависимости от того, как он настроен, как организована деятельность кадровой службы в организации, можно провести устную беседу по тем же вопросам.

Будет важно узнать, что значимо для увольняющегося работника.

Так, неудовлетворенность рабочим местом, устаревшим дизайном, посторонними запахами, повышенным шумовым фоном вызывает хроническое раздражение даже у терпеливых работников и в итоге приводит к стрессам и огромному желанию изменить данное состояние на более привлекательное. Ответы на блок вопросов по зарплате — возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей организации, и подумать над ее изменением.

В том случае, если работник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях-конкурентах. Анализируя ответы на вопросы раздела об интенсивности и продолжительности труда, можно оценить, насколько точно выверен режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, а также убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса. Раздел «Социально-психологический климат в коллективе» дает обширную почву для размышлений корпоративным психологам.

Лидеры и отвергнутые, малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры. Вопросы из раздела

«Отношение к вам вашего непосредственного руководителя»

являются практически единственной возможностью узнать, как работники относятся к руководству компании.

Очень часто именно при обсуждении вопросов возникает ситуация «я скажу вам по секрету».

Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющего подразделением или звеном вы получите. Социальная удовлетворенность — один из основных источников для оценки системы мотивации.

Также можно увидеть, насколько работники ценят то, что предлагает им организация.

Иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе они начинают чувствовать себя забытыми. Большую роль в этом интервью играет личность представителя организации, его проводящего. Как правило, заключительное интервью проводит работник отдела персонала.

Однако на практике с менеджерами высшего звена подобного рода беседу нередко проводит непосредственно генеральный директор или один из его заместителей. От личности человека, проводящего интервью, зависит очень многое: захочет ли увольняющийся «раскрыться» и, как следствие, то, насколько формальные сведения получит интервьюер.

Завершающие вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит работник, какими «красками» он будет описывать организацию после того, как выйдет за ее порог.

Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. Если организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией. При проведении работы с увольняющимися целесообразно соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника.

При увольнении важно поинтересоваться, насколько человеку нужна помощь в организации дальнейшей жизни (это в большей степени относится к людям, покидающим организацию не по «собственному желанию»).

И увольнение по инициативе администрации (например, в связи с завершением проекта, за которым последовало прекращение договора) затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависеть то, как ваш бывший работник устроится в дальнейшем и что будет рассказывать он об организации. В зависимости от возможностей компании может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация или консультация юриста.

Администрация не берет на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны или какой-либо другой «спорной» (с точки зрения увольняемого) статье.

Примеры завершающих вопросов: 1. Укажите, кто из работников организации, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

2. Кого из работников вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

3. Будете ли вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы? 4. Вы уже подыскали себе новое место работы? 5. Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения: — помощь в составлении резюме; — помощь в поиске новой работы; — профориентационная консультация; — психологическая консультация; — консультация юриста.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2 — 3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным.

Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. При беседе рекомендуется использовать следующие типы вопросов, которые приведены в табл. 1. Таблица 1 Вопросы для «поствыходного» интервью Группа вопросов Комментарий и пример вопроса Вводный вопрос Такие вводные вопросы могут породить спонтанные, подробные описания, когда сам собеседник говорит о своихпереживаниях как об основном содержании исследуемого феномена.

Остальная часть интервью может представлять собой развитие аспектов, которые были затронуты в истории, рассказанной в ответ на первый вопрос. «Не могли бы вы мне рассказать о.?» «Не припомните ли случая, когда.?» «Что произошло в том эпизоде, о котором вы упомянули?» «Не могли бы вы описать как можно более подробно ситуацию, в которой вы чему-то научились?» Отслеживающие вопросы Ответы собеседника могут быть расширены благодаря любознательности, настойчивости и критичности интервьюера.

Это можно сделать с помощью прямых вопросов, относящихся к тому, что только что было сказано. Можно использовать с этой целью и кивки, и просто паузы, приглашающие собеседника продолжить его описание.

Повторение интервьюером особенно важных слов ответа может способствовать дальнейшему развитию высказывания.

Интервьюер должен тренировать в себе способность замечать «сигналы» в ответе — такие как необычные слова, усиленные интонации и т. п., которые могут сигнализировать о целом комплексе важных для собеседника тем. Ключевой проблемой в данном случае является способность интервьюера слушать собеседника, когда он говорит о том, что важно для него, и в то же время не забывать об исследовательских целях проекта Проясняющие вопросы В данном случае интервьюер следует за ответом собеседника, проясняя содержание, но не акцентируя конкретные аспекты высказывания.

«Не могли бы вы еще что-нибудь рассказать об этом?» «Нельзя ли более подробно описать то, что случилось?» «А случалось ли еще что-нибудь подобное?» Конкретизирующиевопросы Реагируя на ответы собеседника, интервьюер может задавать и более конкретные вопросы, например: «Что вы тогда подумали?» «Что вы предприняли, когда почувствовали, что у вас растет тревога?» «Как реагировало ваше тело?» Когда интервью содержит множество общих высказываний, интервьюер может попытаться получить более точные описания, спросив: «Вы сами это тоже испытали?» Прямые вопросы В данном случае интервьюер прямо задает темы и аспекты их рассмотрения, например: «Когда вы упомянули о соревнованиях, вы имели в виду состязания вроде спортивных или деструктивную конкуренцию?» Такие прямые вопросы желательно отложить и не задавать впервые моменты интервью.

Их следует задать после того, как собеседник уже высказал свой собственный спонтанный взгляд и показал таким образом, какие аспекты данного явления имеют для него важное значение Косвенные вопросы В данном случае имеются в виду проективные вопросы, вроде:

«Как вам кажется, воспринимают другие сотрудники соревнование?»

Ответ может содержать мнение об отношении других работников, но может быть и косвенным выражением собственного отношения респондента, которое он прямо не высказывал. Для того чтобы проинтерпретировать ответ, потребуется очень аккуратно расспросить его дополнительно Структурирующие вопросы Интервьюер отвечает за ход интервью и должен отметить момент, когда тема исчерпана.

Интервьюер может вежливо прямо пресечь многословный ответ, который не соответствует теме исследования, сказав, например: «Сейчас я бы хотел перейти к другой теме.» Молчание Вместо того чтобы превращать интервью в перекрестный допрос, непрерывно обстреливая собеседника градом вопросов, интервьюер-исследователь должен брать пример спсихотерапевтов, используя молчание, чтобы побудить собеседника продолжить интервью. Допуская паузы в разговоре, мы даем собеседнику достаточно времени, чтобывсе припомнить и обдумать, и затем он сам нарушает молчание, чтобы сказать нечто важное Вопросы — интерпретации Интерпретация в ходе интервью может использоваться в виде простого перефразирования ответа, например: «То есть вы считаете, что.?», или же попыток прояснитьвысказывание: «Если я правильно понял, вы почувствовали, что.?» «Можно ли то, о чем вы сейчас говорили, описать такими словами: .?» Список вопросов можно продолжать, однако предпочтение отдается тем проблемам, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).

Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, можно получить ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутриорганизационных процессов управления персоналом. Собрав нужную информацию, ее можно обобщить. Примерный образец ______________________________ наименование организации СПРАВКА УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ ______________________________ должность руководителя подразделения место составления по управлению персоналом О качественном составе выборки _____________ ______________________ при проведении анкетирования подпись расшифровка подписи по проблеме текучести в «__» _______________________ 20__ г.

организации 1. Цель анализа — получение информации о возможных причинах текучести персонала организации и разработка путей их устранения. 2. Источник информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

3. Состав выборки _____________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________. Гендерная структура опрошенных Пол Количество, чел.

% от общего количества Мужской Женский Итого 100 Возрастная структура увольняющихся Год Причины увольнения Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности) до 30 лет 30 — 39 лет 40 — 49 лет 50 — 59 лет старше60 лет 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины Структура увольняющихся по образованию Уровень образования Количество, чел. % от общего количества Среднее Среднее специальное Неоконченное высшее Высшее Два и более высших Другие формы образования Образование Техническое Гуманитарное Естественные науки Управленческое Структура увольняющихся по стажу работы (на руководящих должностях) Год Причины увольнения Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности) до 1 года 1 — 3 года 3 — 6 лет 6 — 10 лет более10 лет 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины Структура увольняющихся по профессиональному составу Год Причины увольнения Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности) инженер юрист техник электрик .

20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины Структура увольняющихся по подразделениям Год Причины увольнения Уволившиеся работники (в % от среднесписочной численности) руководящийсостав отдел маркетинга производственныйотдел бухгалтерско-экономическийотдел общийотдел отдел. 20__ Собственноежелание Нарушение трудовой дисциплины 20__ Собственноежелание Нарушение трудовой дисциплины Структура увольняющихся по категориям персонала Год Причины увольнения Уволившиеся работники (в % от среднесписочнойчисленности) рабочие руководители специалисты служащие 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины 20__ Собственное желание Нарушение трудовой дисциплины Выводы ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _____________________ _________________ _______________________________ должность подпись расшифровка подписи Примерный образец _______________________________ наименование организации АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ должность руководителя организации место составления _____________ ______________________ О состоянии текучести персонала подпись расшифровка подписи организации «__» _______________________ 20__ г.

1. Цель проведенного анализа — выявление основных мотивов и причин текучести персонала и разработка мероприятий по снижению уровня текучести.

2. Источники информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью. 3. Состав выборки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________. Анализ основных мотивов и причин текучести персонала N п/п Мотив, причина увольнения Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихсяпо причинам текучести кадров) 20__ г.

20__ г. 1 Оплата труда, несоответствиеоплаты труда затратам труда 2 Плохие условия труда 3 Социально-психологический климат в коллективе 4 Несложившиеся отношения с руководством 5 Отсутствие перспектив служебного роста 6 Отсутствие профессиональногоразвития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы 7 Удаленность от дома Выводы ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _____________________ _________________ _______________________________ должность подпись расшифровка подписи Библиографический список 1. Аскарова В. В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. 2008. N 2. 2. Беннетт Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс].

Элитариум. Url: elitarium. ru/2009/07/13/. 3. Бухалков М. И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учеб.

пособие. Самара: СамГТУ, 2006. 4. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России.

2006. N 4. С. 23 — 29. 5. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг.

2006. N 2. С. 39. 6. Гордиенко Ю.

Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И.

Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

352 с. 7. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс].

Url: rosbo. ru/articles. php? cat_id=5&id=53. 8. Долбунов А. А. Текучесть кадров — основная проблема предприятий // Маркетинг.

2006. N 12. С. 57 — 64. 9. Тюленева М. Современные подходы к оценке текучести персонала // Кадровик.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+