Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Структура любого предприятия схема

Структура любого предприятия схема

Комбинированные


схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации.

Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

10 факторов, которые нужно учесть при выборе организационной структуры предприятия

Первоочередная цель, которая стоит перед оргструктурой – это максимизация показателей эффективности деятельности в определенной организации.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что выбор следует делать с учетом таких факторов, которые оказывают непосредственное влияние на централизацию и децентрализацию в пределах передачи контроля.

  • Возможности контроля над подчиненными. Начальник не может снять с себя ответственность, даже в случае делегирования определенной ее части на своих служащих. То есть, даже передав определенный набор обязанностей подчиненному, руководитель обязан контролировать его работу. Однако, если между начальством и штатом сотрудников выстроена хорошая коммуникативная связь, то впоследствии высока вероятность децентрализации власти.
  • Уровень квалификации работников и доверие к ним. Перераспределение (делегирование) обязанностей наиболее характерно для компаний с высококвалифицированным штатом сотрудников. Впоследствии это часто приводит к децентрализации фирмы.
  • Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. В случае роста перечисленных показателей снижается централизация руководства.
  • Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений посредством информационных (компьютерных) технологий, а также обширных сетей внутренней и внешней связи. Данный фактор зачастую является причиной усиления централизации, а также своеобразным рычагом воздействия на политику управления компании в целом.
  • Места выполнения работы. Особенно важными для централизованной организационной правовой структуры предприятия являются такие показатели как объем производства и территориальное распределение работы, так как именно от них зависит концентрация и рентабельность власти. Если предприятие растет и расширяется, то усиливается и роль централизации организационной стратегии компании на уровне топ-менеджмента. То есть, чем крупнее организация и чем больше в ней департаментов, тем выше централизация и наоборот. Читайте нашу статью «Лид-магнит: потенциальных клиентов должно быть много».
  • Характер руководителя. Если у компании централизованная организационная структура, то на стиль руководства и всю систему в целом могут оказать весомое влияние личные черты характера начальства. Допустим, если начальник по своей природе тиран, то и стиль его управления будет соответствующий, что вероятнее всего вызовет негативную реакцию служащих.
  • Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из наиболее важных для централизации оргструктуры фактор – это увеличение расходов.
  • Оперативность применения полномочий. С целью оперативного разрешения производственных вопросов и проблем следует сформировать делегированную вертикальную власть сверху вниз в границах организационной структуры. Такое решение положительно скажется на способности фирмы к быстрому реагированию на внутренние и внешние изменения.
  • Необходимая степень координации в работе. Для того, чтобы все предпринимаемые в пределах организационной схемы между менеджмент-отделами или внутри них действия были бесперебойны и продуктивны, следует передать все полномочия по принятию решений и согласованию планов в руки одного руководителя.
  • Внешние факторы. Такие окружающие факторы как законодательная база, экономическая система, социальное положение служащего за пределами организации прямо или косвенно определяют организационную структуру предприятия, влияют на централизацию или децентрализацию в руководящей системе.

Составление схем организационных структур управления

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4 СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: — иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; — органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется: • объёмом выполняемой работы; • сложностью изготовляемой продукции; • численностью работающих; • уровнем специализации производства; • степенью технологической оснащённости. В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры.

Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления. ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.

Достоинства структуры: • чёткая система взаимных связей; • ясная ответственность; • быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры: • отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений; • тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений; • перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Недостатки структуры: • отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений; • тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений; • перегрузка менеджеров верхнего уровня. Функциональный тип организационной структуры Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции.

Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство.

маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении Достоинства структуры: • освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов; • возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры: • усложнение взаимосвязей; • затруднение координации действий по управлению; • проявление тенденций к чрезмерной координации. Линейно-функциональный тип организационной структуры Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий.

Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении.

Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: • освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами; • возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями; • высокая степень специализации структурных подразделений предприятия. Недостатки структуры: • необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; • длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: • качественная подготовка планов и вариантов решений; • высокая степень специализации деятельности; • профессионализм персонала. Недостатки структуры: • тенденция к чрезмерной централизации управления; • снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ 1. Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления. 2. Выполнить задания. 1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки) 2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации 3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности). 3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления? 2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления? 3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления? 5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления? 8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления? 9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления? 10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления? ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4 СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием: — иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления; — органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется: • объёмом выполняемой работы; • сложностью изготовляемой продукции; • численностью работающих; • уровнем специализации производства; • степенью технологической оснащённости. В структуре управления различных предприятий много общего.

Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Традиционные подходы к департаментализации

Специализация рабочих заданий состоит в разделении всего объема на отдельные элементы и/или этапы и закреплении работника за выполнением узкого круга задач, операций или процедур. Подход, на основании которого затем отдельные рабочие задания группируются, получил название департаментализации. Выделяют пять подходов к формированию :1.

состоит в том, что группировка рабочих заданий и профильных специалистов в отделы осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации — инженерный отдел, бухгалтерия, маркетинг, производство (рис.1).Рис.

1. Организационные пример функциональной структуры2. При дивизиональном подходе основанием для создания самодостаточных подразделений служит сходство выпускаемой продукции и внедряемых программ или влияние географического фактора (рис.

2).Рис. 2. Организационные структуры предприятия: пример дивизиональной структуры3. Матричный подход состоит в сосуществовании дивизиональных и функциональных командных цепочек, в результате пересечения которых возникает двойная цепь подчинения: сотрудники при этом подотчетны двум непосредственным руководителям – менеджеру по проекту или продукции, в разработку или реализацию которого вовлечены, и руководителю функционального отдела (рис. 3).Рис. 3. Организационные структуры предприятия: пример матричной структуры

Матричная

Это функциональная матрица, самый интересный способ.

Здесь присутствует большое количество отделов, директоров, при этом каждая группа исполнителей работает над конкретным проектом.

Преимущества:

  1. каждый отдел имеет своего руководителя, все вопросы решаются в кратчайшие сроки;
  2. постоянный состав, сотрудники не уволятся через две недели, выполнение поставленных задач предусматривает долгосрочную работу;
  3. у каждого проекта есть своя команда;
  4. решения принимаются быстро и грамотно.

Недостатки:

  1. менеджер по проекту имеет ограниченную власть;
  2. возможна потеря контроля над сотрудниками из-за их обилия.

    В таких случаях важно немедленно предпринимать меры;

  3. невозможно применение в мелких компаниях.

quality.eup.ru

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯОпределение обязанностей и полномочий.

Схемы организации Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения.

Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. Организационные схемы, таблицы.

При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом.

Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными. Позитивная сторона использования схематичных построений.

На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации. Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений.

Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает.

Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична.

Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости.

Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений. Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями.

Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики. Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации.

Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  1. Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов.

Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов.

Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  1. Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  2. Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  3. Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  4. Быстрое и легкое принятие решений.
  5. Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  6. Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.

Недостатки:

  1. Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  2. Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  3. Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  4. Все единицы не могут быть равнозначными.
  5. Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Что такое Бизнес-инженер?

Профессиональное программное средство бизнес-моделирования, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью организации. Области применения Бизнес-инженер:

  1. Бизнес-анализ
  2. Цели и показатели
  3. Стратегия
  4. Качество
  5. Персонал
  6. Процессы
  7. Информационные и материальные объекты
  8. Финансы
  9. Оргструктура
  10. Аудиты
  11. Риски

Структура строительного предприятия (образец, схема)

На данный момент большинство строительных организаций – это практически полноценные производственные предприятия. Естественно, в них существует своя специфическая структура с элементами общей.

В общей структуре функционируют разные коллективы, объединения, предприятия. Между ними сохраняются экономические и производственные отношения. В этой сфере существуют:

  • Вспомогательные.
  • Основные.
  • Обслуживающие предприятия.

Также существуют участки, цехи, хозотделы.

Как таковых стационарных рабочих мест нет, зато есть специфическое оснащение, необходимое для выполнения той или иной функциональной задачи. Если представить структуру в общем виде, то она будет выглядеть так:

  • Предприятие – это строительная фирма, организация.
  • Участки и бригады, выполняющие основные работы. К ним относится непосредственно строительство, монтаж, сборка.
  • Предприятия занимающиеся вспомогательной деятельностью. Это: ремонт, теплоснабжение, энергетика.
  • Предприятия обслуживания – транспортирование, контроль, охрана, складские организации.
  • Ответвления от предприятия:
    • Участки и бригады, выполняющие основные работы. К ним относится непосредственно строительство, монтаж, сборка.
    • Предприятия занимающиеся вспомогательной деятельностью. Это: ремонт, теплоснабжение, энергетика.
    • Предприятия обслуживания – транспортирование, контроль, охрана, складские организации.

В строительстве, как и во многих сферах также чаще всего определяется линейная структура управления.

Можно привести такой пример: имеется головная компания (ООО) и ее руководитель, он выбирает подрядчика, которому выдает определенную задачу.

Те назначают бригадира, который несет ответственность за выполнение поставленных задач в сроки и с заявленным качеством. Собственно работы выполняют строители нанятой бригады.

Линейно-штабная схема

Это построение органов управления подразумевает существование горизонтального аппарата и отделов, не поддерживающих функций непосредственного командного воздействия. Основное предназначение состоит в поддержке руководителя в реализации задач. Такое под силу штабу с квалифицированными специалистами.

Они прорабатывают рабочие вопросы и создают проект решения, который или принимается руководителем, или уходит на доработку после проведения соответствующего анализа. Приказы при такой форме управления принимаются медленно.

Плюсы:

  1. Изменения в структуре не замедляют управленческое воздействие.
  2. Коллектив видит оценку труда.
  3. Линейный менеджер занимается собственными делами.
  4. Быстрое осуществление персоналом непосредственных обязанностей. Структура позволяет работникам проявлять инициативу и выполнять конкретные миссии.

Минусы:

  1. Недостаточная компетенция персонала для достижения максимальной отдачи.
  2. Большее количество руководителей.
  3. Долго проходят резолюции.
  4. Много уровней подчинения. Разногласия между работниками, что замедляет управленческий процесс.
  5. Возможна неразбериха среди работников.

7. Связи с общественностью или PR

Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой.

О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.
От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие. Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании.

Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно.

Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR. Производственный цикл начинается с административного отделения.

Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании.

Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам.

Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур.

Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

  • Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями). К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

  1. возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
  2. ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
  3. полное воплощение принципа единоначалия.
  4. простота и иерархичность коммуникаций;
  5. простота контроля;
  6. четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

  1. к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
  2. управленцы всегда перегружены работой.
  3. стиль управления строго авторитарен;
  4. при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
  • Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

  1. коммуникации осуществляются быстро;
  2. принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.
  3. высшее руководство не перегружено;
  4. все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

  1. коммуникации и распоряжения могут повторяться;
  2. контролировать такую систему довольно сложно.
  3. принцип единоначалия соблюдается не всегда;
  4. сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
  • Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами. Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера.

Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений. В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  • Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный. Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие.

Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары). Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир.

Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему. Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис.

Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

  • Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным.

Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности.

Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос. Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

  • Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый.

Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению.

В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии.

Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

  • Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации.

В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+